Nina: Nie usiedliśmy z Bartkiem przy stole z arkuszem Excela i hasłem „wejdźmy w beauty, bo rynek rośnie”. Zaczęło się od podróży, które robiliśmy razem, długo zanim pomyśleliśmy o firmie, i z każdej z nich przywoziliśmy właściwie jedno: zapach i wspomnienie chwili. Monterey to nasza podróż wybrzeżem Kalifornii prosto na nasz ślub w Las Vegas. Portofino to nasze zaręczyny. Marrakesh to podróż pełna zmysłów, z lotem balonem o świcie nad pustynią Agafay, którego nie da się zapomnieć. Wracaliśmy z tych miejsc i gubiliśmy ten stan, w którym człowiek na chwilę przestaje się spieszyć, więc próbowaliśmy go sobie jakoś w domu odtworzyć. Chcieliśmy złożyć zapach, zmysłową podróż i realną pielęgnację w produkt, który nie musi wybierać.
Bartosz: Ja dodałbym, że to nie był tylko moment olśnienia, ale też analiza, czy to się w ogóle spina biznesowo. Nina miała wizję zapachową i estetyczną, ja patrzyłem na to bardziej od strony: czy wizję tę przekujemy w produkt, który spełnia wszystkie nasze i co oczywiste klientek oczekiwania, przy założeniu, że projekt będziemy finansować z własnych środków. Na szczęście przyjęliśmy taki model zrównoważonego wzrostu, który mimo że wymagający finansowo, jest w zasięgu naszych możliwości.
Nina: Przez lata prowadziłam PR i komunikację, zarówno dla marek jak i na rynkach kapitałowych, robiłam to zarówno we własnych projektach dla klientów, jak i in house w dużych firmach, także w mediach. Bliżej mi było do PR-u finansowego niż lifestyle'owego, ale po drodze pojawiały się też projekty bliższe temu, co robię dzisiaj, więc przejście do beauty było dla mnie łagodne, choć sama branża pod kątem biznesowym jest dla mnie nowa. Mam za sobą sporo bardzo różnych projektów, a Francine & Mat jest w końcu czymś co buduję dla siebie a nie dla kogoś.
Bartosz: To był skok na głęboką wodę. Decyzja o stworzeniu marki kosmetycznej była wejściem na zupełnie nowy teren, bez wcześniejszego doświadczenia w tej konkretnej branży. Ten brak rynkowych przyzwyczajeń przekuliśmy w główny atut, pozwalający spojrzeć na produkt, pozycjonowanie i komunikację nieszablonowo. Zadziałała uniwersalna zasada braku wiedzy o tym, że czegoś się ot tak po prostu „nie da”. W naszym przypadku dało się.
Jakie kompetencje okazały się ważniejsze niż mogliście przypuszczać w prowadzeniu firmy?Nina: Umiejętność łączenia kropek. Po latach w PR-ze, w bardzo różnych branżach i na bardzo różnych klientach, uczysz się dostrzegać wzorce i powiązania, których nie widać z jednej, wąskiej perspektywy, i to przekłada się teraz wprost na budowanie marki. Istotna jest także umiejętność wyczuwania trendów i przekładania ich na realia marki, pozostając wiernym DNA marki. Nie doceniałam też wcześniej, jak wiele znaczą relacje zbudowane latami, te zawodowe kontakty sprzed lat dziś otwierają drzwi szybciej niż najlepiej napisany cold mail.
Bartosz: Pasja dała początek naszej marce, ale to twarde, logistyczne zaplecze sprawiło, że biznes po prostu zadziałał i uniknęliśmy typowych błędów początkujących. Branża beauty to dla nas nowy grunt, więc uczymy się w ekspresowym tempie, zwłaszcza że klienci i konkurencja nie dają tu taryfy ulgowej. Na szczęście nawyki z poprzednich projektów niesamowicie ułatwiają nam to zadanie.
Bartosz: Od decyzji do pierwszego produktu na wirtualnej półce naszego sklepu - około roku. Największym wyzwaniem było znaleźć odpowiednich partnerów i podwykonawców, sprawdzonych, rzetelnych, spełniających nasze wymagania co do składów, konfekcjonowania i skali działalności. Teraz kiedy o tym opowiadam, przecieram oczy ze zdumienia, z jakim impetem ruszyliśmy, by ten projekt wdrożyć w tak krótkim czasie.
Nina: Najwięcej czasu zajęło dopracowanie formuł tak, żeby żel, olejek czy mgiełka z jednej kolekcji rzeczywiście się ze sobą komponowały, nie tylko zapachowo, ale i pielęgnacyjnie a także spełniały nasze osobiste, wysoko postawione kryteria. Wszystko testowaliśmy na własnej skórze a każdy produkt miał od kilkunastu do kilkudziesięciu prototypów formuły.
Nina: To jest chyba najbardziej osobista rzecz w całej marce. Nazwa nosi w sobie imiona naszych dzieci. Nie chcieliśmy nazwy, która brzmi banalnie, ani takiej, która na siłę udaje francuski dom mody. Chcieliśmy czegoś, co jest prawdziwe, zanim jeszcze stanie się marką, i co będziemy w stanie wytłumaczyć ale też samą nazwą dać marce dusze.
Bartosz: Zależało nam, żeby to nie było kolejne hasło reklamowe, ale podkreślenie, że to marka rodzinna, prowadzonej przez konkretnych ludzi, nie przez zarząd. I chyba to działa, bo często słyszymy pytania o tę historię, a to jest dokładnie ten rodzaj uwagi, którego nie da się kupić za budżet reklamowy.
Nina: Odporność na presję rabatu. Polski rynek jest przyzwyczajony do wyprzedaży, kodów, Black Friday, i klientka regularnie pyta, kiedy będzie promocja. Największym wyzwaniem jest konsekwentne tłumaczenie, że nasza cena jest uczciwa cały rok, nie tylko wtedy, gdy akurat nie ma akcji rabatowej, i że to właśnie brak wyprzedaży jest częścią tego, za co się płaci.
Bartosz: Do tego dochodzi kwestia zarządzania samą produkcją. Naszym obecnym priorytetem jest znalezienie zdrowego balansu i wypracowanie stabilizacji łańcucha dostaw. z jednej strony optymalizujemy stany magazynowe, z drugiej musimy bezwzględnie zagwarantować dostępność asortymentu w kluczowych okresach sprzedażowych. To codzienne kalibrowanie procesów, o którym rzadko wspomina się, rozmawiając o budowaniu marki.
Nina: Jestem perfekcjonistką tam, gdzie chodzi o produkt, estetyke i słowo pisane, opis, nazwę, składnik. Tam potrafię wrócić do jednego zdania pięć razy. Ale przy decyzjach biznesowych uczę się od Bartka pragmatyzmu, bo perfekcjonizm bez terminu potrafi zabić premierę równie skutecznie, jak zły produkt.
Bartosz: Ja jestem pragmatykiem z jednym wyjątkiem: liczbami. Tu potrafię być piekielnie drobiazgowy, bo jedna źle policzona marża powtórzona przez sto zamówień robi realną różnicę w rachunku na koniec miesiąca. Poza tym wolę dobre rozwiązanie dziś niż idealne za miesiąc.
.jpg)
Jak dzielicie między sobą role?Nina: Ja jestem bliżej marki na zewnątrz: komunikacja, treści, kontakt z redakcjami, ton głosu we wszystkim, co wychodzi spod naszego logo. Pilnuję, żeby nic, co pokazujemy, nie brzmiało ani nie wyglądało jak wszystko inne na rynku.
Bartosz: Ja jestem bliżej tego, co dzieje się za kulisami: producent, terminy, umowy, ceny, decyzje o tym, ile i kiedy zamówić. Lubię to tak ułożyć, że Nina może się skupić na marce, a ja biorę na siebie te rozmowy, w których trzeba być nieprzyjemnie precyzyjnym.
Nina: To kobieta, która przestała udowadniać i zaczęła celebrować. Ma za sobą etap głośnych zakupów i wiralowych trendów, i dziś luksus rozumie jako ciszę: czas dla siebie, rytuał, którego nikt nie musi widzieć na jej Instagramie, żeby był dla niej prawdziwy. Nie kupuje naszej mgiełki, żeby komuś coś pokazać. Kupuje ją, żeby mieć kilka minut wieczoru wyłącznie dla siebie, poczuć jak to kosmetyk traktuje ją a nie ona kosmetyk.
Bartosz: Nasza grupa docelowa wykracza poza tradycyjne, wąskie ramy wiekowe. Zamiast rocznika, nasze klientki łączy wspólna filozofia życia. To postawa oparta na poszukiwaniu bezkompromisowej jakości w duchu quiet luxury, która z powodzeniem rezonuje z kobietami z zupełnie różnych pokoleń
Nina: Dziś sprzedajemy głównie przez własny sklep internetowy, świadomie, bo to pozwala nam pilnować ceny i doświadczenia zakupowego od początku do końca. Równolegle jesteśmy obecni w wybranych gabinetach kosmetologicznych i medycyny estetycznej, oraz realizowaliśmy większe zamówienia upominkowe dla rozpoznawalnych marek i instytucji.
Bartosz: Obecnie prowadzimy wstępne rozmowy na temat nowych kanałów dystrybucji. Nasz cel jest jasny - selektywna sprzedaż w Polsce oraz ekspansja na te rynki zagraniczne, gdzie docenia się niszową jakość. O konkretnych partnerstwach poinformujemy natychmiast po zamknięciu negocjacji.
Nina: Chciałabym usiąść z zespołem odpowiedzialnym za markę taką jak Officine Universelle Buly z Paryża, albo Diptyque, marki, które budują ekskluzywność nie hałasem, tylko opowieścią i estetyką. Chciałabym zrozumieć, jak podejmuje się tam decyzje kreatywne, co odrzucają, zanim coś w ogóle trafi do prezentacji, i jak rozpoznają pomysł, który buduje świat marki, zamiast tylko sprzedawać produkt. z drugiej strony, w naszej własnej branży przyjrzałabym się marce selektywnej, dostępnej głównie przez własne butiki i starannie dobranych partnerów. Interesowałoby mnie, jak podejmują decyzje dystrybucyjne, którym platformom i sieciom mówią nie mimo realnej szansy na sprzedaż, żeby marka nie straciła swojego charakteru.
Bartosz: Chętnie przyjrzałbym się od kuchni marce takiej jak Aesop. Interesuje mnie ich droga od rzemieślniczej produkcji do dystrybucji premium. Szukam w tym operacyjnego know-how, a nie marketingu - jak wynegocjować pierwszy, przełomowy kontrakt z siecią, kiedy nie ma się jeszcze za sobą wolumenu dającego przewagę przy stole.
Na czym chcecie skupić się w najbliższych dwóch, trzech latach?Nina: Na tym, żeby nie stracić naszego unikalnego tonu marki, który mamy dzisiaj. Łatwo jest urosnąć i zacząć brzmieć jak wszyscy, kiedy rośnie presja sprzedażowa. Chcemy rosnąć, ale w tempie, które nie zmusi nas do robienia wielkich wyprzedaży czy kompromisów w składzie.
Bartosz: Biznesowo priorytetem jest dla nas wysoki wskaźnik retencji. Chcemy budować stabilną bazę lojalnych klientek, zamiast ciągłego przepalania budżetu na akwizycję nowych. W kwestii dalszej ekspansji trzymamy się operacyjnego rygoru: poszerzamy kanały selektywne dokładnie w takim tempie, na jakie pozwala nasza płynność produkcyjna. Wolimy silną, kontrolowaną obecność w kilku wyselekcjonowanych miejscach niż masowe rozproszenie, które generuje ryzyko dla łańcucha dostaw.
Bartosz: Prowadzimy już negocjacje poza Polską, ale o szczegółach informujemy dopiero po ich zamknięciu. Szukamy precyzyjnie wytypowanych partnerów zagranicznych, którzy specjalizują się w segmencie premium i rozumieją wartość niszowych marek. Zależy nam, żeby produkt nie zginął w masowym asortymencie.
.jpg)
.jpg)
.jpg)
-1.jpg)
